日本远轻铝车轮在生产管理系统上的优点

前言

日本远轻集团（ENKEI CORPORATION）是目前全球最大的专门生产汽车用铝合金车轮及汽车、摩托车相关铝合金配件的跨国汽车零部件集团。集团目前在全球拥有28个生产基地，遍及日本、美国、中国、东南亚等地。远轻集团主要的客户包括丰田、本田、日产以及三菱、铃木等汽车企业，是日本汽车企业的主要供应商之一。远轻集团创建于1950年，经过半个多世纪的发展和完善，已逐渐形成了具有远轻集团特色的远轻生产管理系统，简称EPS（ENKEI PRODUCTION SYSTEM）。我曾在南海中南铝合金车轮有限公司服务了十几年, 南海中南铝合金车轮有限公司跟远轻合资合作也有多年,在相互学习中,大家都获得不错的效益,下面就重点谈谈远轻公司在生产管理系统上的优点!

EPS的生产方法

一直以来，汽车用车轮的生产因为设备及工厂设计的原因，基本属于劳动密集型产业，远轻集团充分发挥在该行业的技术优势，与专业的设备生产商合作，共同研发了自动化较高、节能高效的MAP铝车轮生产线(倾斜式重力铸造自动化生产线)，不仅有效地提高生产效率，还极大的提高了一次成品率，在同行业中处于世界先进水平,由于远轻的先进生产线是自主开发自己使用,绝不外卖给同行,国内目前只有具有南海中南铝车轮有限公司背景的佛山南海锐新铝轮装备有限公司掌握全套技术(WWW.RXWHEEL.COM)。

在数据化管理方面，ENKEI集团同样利用本身在行业内的优势，成立专门的技术服务公司，为集团在全球的生产基地开发了一套数据管理软件，通过网络与全球各公司的生产系统连接起来。远轻的数据化管理已经达到全球各公司的数据实时连通，集团的高层可以随时了解到全球各公司的生产数据及各方面的成本，真正做到了全球的一体化管理。

ENKEI一直都很重视各工场的流程管理，而2007年提出的年度行动指针是“改善流程”。通过不断的改善，远轻集团的生产体系已经基本实行流水化作业，通过机械手和轨道，产品在各工位通过人工或机械自动加工完成后进入轨道，流到下一工序。同时，现场返修品及时处理，保障工场没有滞留的产品，工厂显得简洁通畅。虽然这种工场管理的效果在很多加工装配企业很常见，但是在需要熔炼、铸造、加工等工序的铝车轮生产企业，这种物流管理已经达到了较高的水平。

ENKEI集团尤其重视工场的现场5S管理，这是远轻集团EPS的最基础的一个组成部分，也是日本企业管理的一个重要特色。集团社长视察下属公司时，首先要检查的就是洗手间。日本企业有一个较为普遍的观念认为，一个企业最脏的地方是洗手间，只有洗手间的卫生和管理做好了，这个企业的管理才能算及格。在远轻集团里，洗手间一直都能保持干净、卫生和环境幽雅。推广到工场的现场5S管理，在夏季，工场温度（主要是铸造生产线）达到40度的情况下，工场里仍然可以满眼绿色，摆设有很多绿色植物。包括垃圾桶、植物盆景、护栏等，整个集团都按统一的规格和颜色制作和摆放。实行严格的颜色管理，所有设备、管道、通道等都用不同的颜色区分和管理。

EPS的生产方式

EPS是远轻生产管理系统的简称，从这个角度来说，EPS是一种生产方式，而不仅仅是一种方法，这样或许更贴切一些。EPS管理的关键在于全员的自主参与，通过全员不断的自主改善，达到提高企业效益的目的。

EPS与精益生产方式（lean production）。精益生产方式是运用多种现代化管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种生产方式。“精”是少投入，“益”是做每件事都要谋求最大的回报。EPS吸收了精益生产的精髓，在生产的准时化和平准化方面做得比较成功。准时化是在必要的时候，只生产必要的数量的必要产品。准时化是流水作业的过程中，极力追求提高附加价值劳动的生产方式。准时化的思想充分体现了企业消除浪费，最大的提高产品附加价值的制造理念。平准化是在多品种生产条件下的均衡生产，要求生产产品的品种、数量、工时、负荷要全面的均衡。由于准时化和平准化主要是适用于流水线包括汽车装配线的生产，所以对于ENKEI这样一个汽车配件生产企业来说，要实现是比较困难的。而ENKEI在不断改善生产设备（线）的同时，引入虚拟生产线的概念，把产品的生产流程按虚拟的生产线进行管理，有效的发挥了流水生产线的优势，同时也减少了不同工序间的平衡和搭配问题。

在生产计划的安排上，EPS强调生产的拉动式。我们知道，目前很多企业的生产安排仍处于推动式生产的状态。推动式生产是根据某个时期的市场需求预测和在制品库存，按日程进度来安排生产的方式，但如果出现预测失误，管理偏差、不良品、设备停机或缺勤等的影响，则很难严格的执行生产计划，其结果是在作业现场为保证生产计划的完成，出现了大量的在制品和富余人员，造成资金周转慢、质量原因因未能被及时发现和纠正，导致管理者每天在生产现场救火，忙个不停。推动式生产是企业对市场应变不足，对生产现场产能的不了解，害怕会失去可能的市场机会而产生的一种应对市场的保险思想。而拉动式生产是在生产现场后工序只领取必要数量的必要物品和必要的人只领取必要数量的必要物品的生产方式，通过市场需求拉动企业的生产。ENKEI的客户汽车生产企业每年都根据市场的发展制订生产计划，而其配件需求也会下达到相关的配件企业。汽车是高价值产品，所以在计划的制定及修改方面是比较慎重的。ENKEI根据客户的生产计划，严格制定自己的生产计划，在生产安排、物料管理、库存管理方面实行市场的拉动式生产。拉动式生产一个很明显的效果就是在制品减少、库存减少和资金周转快等，保障企业的健康快速的发展。

EPS的一个重要指标是稼动率和可动率。稼动率是企业按市场的需要组织生产时，设备所创造的产品价值的收获率。稼动率=（一天内必要的生产数量/生产时间）/（一天内的生产能力/生产时间）*100%。很多人都有不愿让设备闲置的想法，自认为可以节约成本，但这样做既造成了在制品的积压，也会导致添置设备的盲目性和随意性，更会使生产任务不均衡，而最终造成更大的浪费。可动率是人们想使设备运转时，设备就能一直正常运转的时间比例。可动率=（设备一天能正常运转的时间/设备一天内应运转的时间）*100%。EPS认为设备的可动率低一般是因为企业的设备维护能力不足造成的。这分两方面，一是设备维护水平不够高，二是设备维护保养的计划能力不足，结果导致很多设备都是在带病作业而维护者不知道。通过对稼动率和可动率的计算和监控，ENKEI能够有效的把握自己的生产能力和水平，这是企业拉动式生产的一个有效保障。

EPS认为直行率是把握产品生产能力的一个重要指标。直行率是产品从第一道投入工序开始到最后一道产出工序为止，一次性通过所有工序的合格率比率。这代表企业制造过程的控制能力高低。通过直行率的监控，ENKEI能够有效的把握产品的生产能力和周期，这是企业准时化平准化生产的一个重要的保障。

“一个流”的概念。“一个流”是指生产线内任何两道工序间的在制品不得超过下个工序的装夹数，一般是一件，所以叫一个流。这是准时化生产的核心，这种生产方式是在废除集中加工生产方式的同时产生的。受大量生产方式的影响，很多时候，我们总是加工了一大批工件再送到下工序，这就导致了在制品的产生。“一个流”最符合精益生产的思想，也是EPS生产设备改进和物流改善遵循的一个基本理念。

EPS的日日决算。日日决算是企业每天的投入3M（man\material\machine）和产出数据必须每天都输入日日决算系统，计算出每天的生产成本和利润，并根据决算的结果采取持续改善措施。日日决算是ENKEI对成本和利润理解的一个重要体现。企业经营的目的是追求利润的最大化，这是企业得以经营的前提条件之一。利润从那里来，这是企业必须考虑的问题。如何追求利润的最大化呢？要减低成本，这是共识。那么如何计算成本并采取措施降低成本呢？传统的理解就是：成本=销售额-利润，这是计算成本的基本公式。从这个公式出发，要降低成本，要么提高销售额，要么增加利润。这样理解有点抽象，但这是一个以成本为中心的理解。ENKEI认为，成本的计算公式应该是：利润=销售额-成本。以利润为中心，销售价格不变或者降低的情况下，要保持利润或者增加利润，降低成本是唯一途径。如何降低成本，ENKEI认为，材料消耗不同、废品损失不同、劳动生产率不同、在制品和库存不同、物流水平不同、作业方法不同、换模（换刀具）时间不同、设备管理水平不同、工艺流程不同、管理者工作效率不同等等，都会产生不一样的成本，而EPS就是从这些方面入手进行持续改善，不断的降低成本。

要降低成本，杜绝浪费是关键。EPS 认为浪费是对产品和顾客没有价值的工作，生产现场的浪费会导致产品成本的增加，它具有这样一种性质：如果不十分注意的话，在所有的地方都会不断的产生浪费。浪费主要有七种：制造过剩的浪费、库存的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、修复不良品的浪费、动作的浪费、等待的浪费。任何一种浪费都会导致成本的增加，这是与ENKEI倡导的理念是相违背的。

目视管理EPS的一个重要特征。目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息来表现生产现场的各种活动，是一种以公开化和视觉化为特征的管理方式。ENKEI的目视管理包括现场的设备操作、生产管理、物品码放、库存数量、作业方式和质量检查等项目，警示那些是正常的，那些是异常的。具体做法有：4S管理、标准作业指导书、生产进度表，生产状态显示牌，生产管理板，看板等。生产管理看板是用来记录在一天的作业时间里，生产线每小时的实际数量和影响生产的原因。生产管理看板一般设置在生产线的几个关键位置，通过看板很容易查找出当天每小时所出现的影响生产的问题，是今后改善管理的着眼点。ENKEI的关键设备上都设有生产状态显示牌，显示牌与设备连接，随时显示生产状态包括数量、合格率等，管理者通过它对现场的状态一目了然。同时，通过数据连接和收集，集团高层可以随时查看这些数据，了解全球各个企业的生产动态。

设备的维护和保养是企业正常生产的保障，也是提高稼动率和可动率的基本措施，而TPM正是EPS的重要组成部分。TPM的目的是通过提高员工的素质与设备效率，使企业的竞争能力得到根本改善。TPM起源于20世纪50年代的美国，开始叫PM。PM最初叫事后保全，经过了预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁，PM于20世纪60年代传到日本。企业的综合竞争能力是以投入产出比来衡量的。具体地说，产出的产品（服务、情报）要大于投入的3M（材料、人、设备），生产才有意义。通过设备来提高生产率有两种方法，一是买设备，二是TPM，当然TPM是最实惠的方法。EPS的TPM的活动内容包括：1、在初期流动管理阶段开展TPM活动；2、推进设备管理的5S活动；3、创建标准化的工作岗位；4、养成员工自觉保养维护设备的习惯；5、加强设备生产的有效性，并促进设备生产的自动化和均衡化；6、通过培训和训练提高员工维护设备的技能水平和管理水平；6、加强设备预防体系的运行。

EPS的人才育成体系。ENKEI一直提倡一种观念，就是少人化。少人化的前提是，合理的设备布置，拥有具备多方面能力训练有素的作业人员，对标准作业组合进行不间断的再评价和定期修改。在设备合理布置及标准作业不断合理调整的同时，ENKEI强调员工特别是操作员的一岗多能能力。对新入社的员工，ENKEI通过入社培训、上岗培训、岗位培训和考核等一系列的培训，培养多技能，技术全面的员工。ENKEI的少人化战略，不仅减少了企业的成本，同时也培养了充足的技能员工储备，为企业的发展扩大打好基础。

 ENKEI的EPS生产管理体系，包含了一个跨国企业几十年所积累的生产经验。日本很多企业通过短短几十年的发展，业务发展遍布全球，其成功的经验应该值得我们去学习和研究。它山之石、可以攻玉，可惜日本人比较保守,对中国抱有很大的戒心,南海中南铝跟ENKEI从1995年开始谈判合作,8年后才合作成功,在佛山南海大沥共同成立远轻中南公司,WWW.RXWHEEL.COM。